Как избавиться от страха «Сотрудники не будут работать в полную силу»

Принципы делегирования, преимущества и практическое применение. Кому можно делегировать и кому лучше делегировать. Модели и алгоритмы делегирования.
Ответить
Аватара пользователя
rudolf
Site Admin
Сообщения: 121
Зарегистрирован: Чт мар 21, 2019 9:44 am

Как избавиться от страха «Сотрудники не будут работать в полную силу»

Сообщение rudolf » Вт май 07, 2019 3:07 pm

Начальник, который не умеет делегировать, обречен на жизнь в цейтноте. Я знал руководителя, который подписывал даже документы по закупке канцтоваров для офиса: боялся обмана. Компания разорилась, так как у начальника не было времени управлять. Безоговорочно доверять тоже нельзя. Встречал собственника, который не проверял наемного директора. Тот ограбил фирму и уволился. Поэтому цель руководителя — превратить делегирование в управленческую задачу. Чтобы быть уверенным, что подчиненные не подведут, соблюдайте правила.

Установите контроль. В работе с разными задачами и разными подчиненными выбирайте один из четырех способов контроля (таблица).
urovni-kontrola.jpg
urovni-kontrola.jpg (318.29 КБ) 57 просмотров

Первый — контроль действий. Исполнитель докладывает руководителю, чтó собирается сделать, а потом сообщает, что выполнил задачу. Такой уровень контроля уместен, когда вы сомневаетесь в квалификации исполнителя. Используйте этот способ в работе с трудовыми резервами и новичками.

Второй способ — контроль результатов. Исполнитель докладывает в нужные сроки о том, что получилось. Метод подходит для новых сотрудников и менеджеров из категории Г.

Третий — контроль отклонений. Исполнитель предупреждает руководителя, если что-то идет не по плану. Такой способ контроля эффективен при работе с опытными сотрудниками. Если задача не очень ответственная, используйте метод с новичками, чтобы научить их самостоятельности.

Четвертый — делегирование. Исполнители могут сами решать проблемы, но обязаны оповещать руководителя, если их полномочий или опыта не хватает. Метод уместен в работе с сотрудниками из категории А.


Определите сроки.


«Мне нужен отчет по всем продажам и как можно быстрее», «Когда надо сделать? Вчера!» — такие сроки мешают сотруднику сориентироваться. Менеджер и с новыми заданиями не справится, и свои обязанности забросит.

Говорите так: «Нужно сделать через три часа», «Надо подготовить к 18:00 пятницы». Дедлайны для вас и для сотрудника должны быть разные. У вас будет несколько дней, чтобы исправить ситуацию, если что-то пойдет не по плану.

Установите промежуточные точки контроля и заранее предупредите об этом сотрудника. Если вы договоритесь только об итоговой проверке, человек иначе распределит время работы над задачей, а ваши внезапные вопросы воспримет как недоверие.


Проверьте, как сотрудник вас понял.


Если хотите быть уверены, что подчиненный понял вас верно, попросите показать предварительный план работы. Сформулируйте, чего ждете от работника. Например: «Возьми документы в папке Х, по образцу из папки Y подготовь КП для клиента, покажи мне, потом отправь. Через день позвони и задай вопросы из шаблона № 2. Ответы передай мне».


Передайте подчиненному полномочия и ресурсы.


Чтобы сотрудник не дергал вас постоянно, оговорите, в каких случаях он должен решать вопросы самостоятельно, а в каких — получать разрешение. Объясните, к каким коллегам или отделам менеджер может обращаться за помощью.


Составьте «контракт».


Если делегируете важную задачу, составьте с сотрудником письменный «контракт» о полномочиях в свободной форме, чтобы избежать спорных ситуаций и претензий друг к другу. В документе укажите:
  • в чем задача сотрудника, какого результата вы ожидаете, каковы сроки контроля;
  • какими ресурсами сотрудник может пользоваться. Если необходимы финансовые ресурсы — определите максимальную сумму, которую подчиненный может потратить без согласования с вами;
  • каких людей передаете в подчинение, у каких подразделений сотрудник вправе запрашивать услуги;
  • что ждет сотрудника, если он справится с задачей и если не справится.



Ответить